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从收银入手 美团如何复制团购打法进军B端?

来源: 极客公园 geekerdeng

收银行业的激战或许是自外卖后,餐饮行业近年来发生的最大变动。因为美团打进来了,带着攻占「供给侧」需求的野心。

主打餐饮收银 SaaS 服务的二维火公司 CEO 唐僧直言,「竞争变激烈了」,「不管你躲得多远,它都会拉着你一起竞争」。「这个行业已经打的不可开交,各个城市都在打,包括一些小系统,本土的小公司,大部分竞争都聚焦在点餐收银领域。」另一位餐饮行业创业者也表达了相似的看法。

巨头入侵带来动荡,但美团的诉求在更高处。对于正在经历人口红利衰竭,发起餐饮供给侧数字化改革的美团来说,toB 业务正在成为布局重点。按照美团在招股书中对 to B 的定位,它向商家提供广泛的解决方案,包括精准在线营销工具、配送基础设施,以及云端 ERP 系统、聚合支付系统、供应链和金融解决方案。

而收银 SaaS 系统则成为了首当其冲的角斗场。收银 SaaS 系统不仅离钱近,离消费者近,离餐饮企业的需求也近。已经成为餐厅最重要的信息枢纽和数据枢纽。根据 2018 年美团第三季度财报披露,由于对商家侧服务收入的增长,这部分业务的「增长业绩亮眼」。据相关人士透露,美团的餐厅管理系统(RMS)在新业务中的收入占比较大。

目前看来,它这成为了至关重要、也是最容易被突破的一环。

对定位于 food+platform 的美团来说,发力餐饮 B 端市场既是应对对手的防御之举,也是实用主义的导向。背后隐藏着延伸公司触角和重塑行业规则的野心,美团正希望自己是重塑餐饮行业供给侧的那一方。

现在,餐饮收银 SaaS 打响了这场漫长战役的第一枪。

用低价杀进去

「原来我们以为已经对这个市场的终局看的比较清楚,但现在情况变了,市场会往哪里走,似乎不受控制了。」这是主打餐饮收银 SaaS 服务的二维火公司 CEO 唐僧(赵光军)最近一段时间的感受。

2006 年成立后,唐僧和他创办的二维火一直专注于做餐饮 SaaS 系统。到 2015 年,二维火的服务已经覆盖全国超过 35 万家餐厅,成为行业里公认的头部玩家之一。但让唐僧和同行们感到焦虑的是,随着美团 to B 业务被上升到战略级地位,这家公司带着「新玩法」也出现了。

一线销售人员首先感受到的是「价格战」的压力。曾与美团发生过价格战的某头部餐饮 SaaS 公司技术负责人告诉极客公园:「反正我们卖 500,它就卖 400」,更激进的做法是,「只要发现有餐饮商家使用我们公司产品的餐饮商家,美团就开始白送自己机器。」

2017 年,美团开始推出智慧收银系统小白盒产品「美团小美盒子」和智能 POS 机等产品并试探市场,随后立刻加快了投入步伐。由于收银位于外卖、厨房下单、出餐等环节的前端位置,让这款智能硬件摆上餐饮商家的收银台,是后续让 SaaS 服务继续进入商家管理系统的「捷径」,也被美团看做在餐饮行业实现供给侧数据化的重要切入口。

硬件加 SaaS 服务一直是行业的标准打法。但一定程度上,美团似乎正在将团购、外卖时期的部分「互联网式」打法复制到 SaaS 收银与点餐(美团内部称为 RMS 业务)业务上。一位 SaaS 收银创业者透露,目前除了如海底捞一样有着独立 SaaS 收银系统的大型连锁餐饮企业外,整个行业内都在收到「低价策略」的影响。

在接受极客公园书面采访时,美团的回复一定程度上印证了这个策略:「相较传统餐饮软件上万元的硬件和系统费用,美团收银率先将价位下探到千元左右,一些单屏收银机甚至只要几百元。」

一位商家向极客公园提供的餐饮收银系统报价单

配合低价策略的,美团还在复制团购时代的「狂上单狂拜访」市场推广策略。

在团购时期,时任美团 COO 的干嘉伟曾经为美团的销售团队提出了「狂拜访、狂上单」的「六字箴言」。在团购、外卖等双边业务的供给端,「六字箴言」一度成功帮助销售团队与商家沟通、拿下单子并维护良好的客户关系,并帮助美团形成了标准化的组织运作方式。不过那时,城市经理的 KPI 由 GMV(用户)和供给(商户)两部分组成,根据后台数据两部分占比随时变动。

在更加强调供给侧的 SaaS 收银垂直行业,这一策略正在重新发挥重要作用。

美团某省会分公司收银部门销售负责人阿维对极客公园表示,目前美团正在全国分公司内将目标市场大小进行划,分为 SAB 三类。其中北上广深为 S 级,其他省会城市为 A 级,地市为 B 级。而对销售团队来说,这部分业务的考核工作绩效的要求十分简单,就是看拜访了多少餐厅管理人员,开拓了多少新店,拿下了多少旧店。新店指的是尚未接入任何收银系统的店铺,而旧店则是已经在使用收银产品的餐饮店。「新店比较简单,那些已经被其他公司进驻的旧店稍微麻烦些。」

2018 年 10 月底,美团进行了上市后第一次进行组织架构调整,RMS 业务被放在新组建的到店事业群,重要性进一步提升。在阿维所在的省会级分公司中,有 1000 多个员工,其中他所在的收银销售部门人数是最多的,比人数第二多的美团金融还要多一倍人数,占总员工人数超过 10%。

同时,为了拓展和维系更多的客户,RMS 业务的销售团队还在继续壮大。春节过后,在整个互联网公司裁员缩招的状况下,阿维和他的许多同事依然在朋友圈发出了招聘启事。这已经是去年国庆节后,极客公园了解到的他发出的第三波招聘启事。

就像一条鲶鱼挤进了沙丁鱼群,在收银市场中,带着更多资金和人力高调加入竞争的美团迅速搅动了行业。上述创业者坦言,自己的业务也在收到冲击,他甚至想过:「既然做,不如做到一定程度可能就卖给美团了」。

不过对美团自己来说,目前的作战策略正在取得正向回报。根据 2018 年 11 月发布的 2018 第三季度财报显示,包括 RMS、B2B 的供应链解决方案在内的业务收入实现了高速增长。

美团联合创始人、高级副总裁王慧文

后入局者的战机

早在 2013 年,王慧文就曾考察过 RMS 业务可能性。

当时王慧文还是美团探索新业务的负责人。在接受媒体采访时,王慧文曾经表示,那时便认为「RMS 是很好的业务」,只是当时内部认为 RMS 还没到到会有巨大前景的「时间窗口」。

一部分重要的原因是,那个时间段正是美团面临的竞争环境最焦灼的时期。2013 年的美团还身陷团购拉力跑没有迎来终局,两年后,它又在外卖市场上与饿了么上演全国围剿战。

直到 2016 年下半年,王兴提出互联网「下半场」概念后,如何抓住 B 端的需求或者说供给侧的需求开始成为美团的新焦点。紧接着同年 12 月,美团在到店事业群下才正式组建了 RMS 部门试水,主推 SaaS 智慧收银和点餐服务。

不过,虽然那时候的美团没有精力进入这个领域,但 2013 年前后,餐饮收银行业却迎来了属于自己的最好「时间窗口」。

2012 年之前,多数餐厅采用本地化传统软件,靠着授权软件和制定收银机进行工作。但自 2012 年后,伴随着移动化浪潮的深入和云计算的初露峥嵘可以安装在手机、平板上的收银系统,可以连接互联网,扫码支付的 pos 机等新形态收银设备逐渐兴起。一大波 SaaS 收银公司出现在市场中。例如二维火、客如云、屏芯科技等创业公司就是在那时开始拓展并占据市场,老牌如天财商龙、苏州志杰等也在开始了 SaaS 转型。

一方面是无暇顾及这方面的战场,另一方面,美团后来在 RMS 业务的市场策略方面也经历过一段时间的摸索。

一位与美团餐饮收银业务有过深度接触的人士告诉极客公园,2017 年左右,美团曾经用原有的外卖渠道推过收银产品,但后来证明效果不好。

「按照传统的软件上来讲,他需要一个销售、两个工程,一个月做三家店已经很棒了」。二维火创始人兼 CEO 赵光龙告诉极客公园。一个收银系统在被商家购买之前,要先经过设备铺设,接口调整,以及后续的使用培训。无论管理方法、培训方向还是 KPI 考核,这和美团此前通过团购、外卖渠道积累的销售能力并不相通。

但美团很快调整了策略。极客公园梳理美团自 2014—2018 年的投资并购业务发现,在 16 笔投融资中主打餐饮收银业务的公司有 4 家,其中包含合并前大众点评在这个行业投资布局的公司。曾经接受大众点评公司投资,后归入美团投资体系的大家来前 CTO 唐适庆感觉:「美团最初做这块业务具有防御性,是基于它对 B 端市场的不安全感,就是我先把这些市场占下来,再做进一步竞争」。

美团点评 2014-2018 投资并购公司列表,数据来自烯牛数据

虽然王慧文曾经表示,对于 RMS 这块业务,很后悔没有直接做而是选择了投资。但这些投资并购动作为后来美团直接杀入提供了重组的经验。

同时,由于和 C 端市场不同,餐饮收银领域获客难度和壁垒都更高,资源整合也不失为一个更快捷的方式。

2018 年 5 月,美团全资收购了屏芯科技,进一步加强了在 SaaS 市场的布局,并且组建了 SaaS 业务管理委员会,负责统筹集团所有餐饮 SaaS 业务,原屏芯科技 CEO 郭佳肃、COO 高萍和 VP 沈洋都加入该委员会。截至今年 5 月,屏芯科技已拥有超过 15 万客户。

而对于服务中大型的传统大型餐饮软件公司,美团的态度则是邀请这些公司加入美团点评餐饮开放平台,或者投资这些公司。比如在上表中的天财商龙、奥琦玮等都是餐饮服务中服务大中型餐饮企业的老牌软件厂商。

唐适庆认为,美团就是要「通过这种方式直接买来用户和市场」。当美团正式发力 B 端市场,曾经的「防御」措施,转身开始发挥进攻工具的作用。

对手在彼处

不过,在总体规模超 4 万亿,门店数量超 800 万,刚需、高频、品类分散且竞争激烈的餐饮市场中,美团也要和这个行业绝大多数的参与者共享这些困难。

中国餐饮商家的门店数量超 800 万,业内习惯将其分为顶层、腰部、底层三类客户。顶层客户是诸如海底捞、必胜客麦当劳这类大型连锁餐饮,底层客户以单店经营,基于二者之间的中小型连锁店,则被视为腰部客户。

多位收银 SaaS 从业者向极客公园指出,中国的餐饮行业淘汰率较高。其中一位从业者介绍,新开餐厅的倒闭率非常高,「上海这边的数据是,1 年倒闭的数量应该在 30% 左右」。另一位行业人士提到,「在有些领域,尤其是底部客户,你去年的 1000 家客户可能和今年的完全不同。」

腰部客户是目前包括美团在内的头部收银 SaaS 服务商主力抢占的对象。上述餐饮 SaaS 公司技术负责人告诉极客公园,相比于底层客户,腰部客户更加忠诚、稳定,更换系统的成本较高,也更有付费意愿。但这些客户对服务质量也相应更高,「会不断地给你提需求,让你改进自身的产品。」

另外,赢家通吃的规模化爆发式发展也无从谈起。客户需要一个一个啃。一位在江浙地区创业收银 SaaS 公司的从业者告诉极客公园:「不同地域的客户群,给你提出的需求差异很大大。最开始我们做江浙菜,慢慢发展到接触广东菜,二者的模式完全不同。」这些在点餐、算账的差异无形中增加了企业研发软件的成本。

甚至,「占领了某个地区的市场,并不意味着你能辐射全国。」

本质上,这是一个前靠销售,中靠产品,后靠服务才能抓牢客户的重型服务行业。在唐适庆看来,目前餐饮 saas 公司的产品功能都相似,重点更多集中于服务能力。「该做的功能都做了,剩下的看到的就是服务了。」

在这个弱规模效应的行业中,销售和客户服务团队规模也掣肘了业务发展的速度。收银 SaaS 服务中,最常见的销售形式分直销与代理,二者各有利弊。直销需要培养自己的销售团队,随着业务拓展,地域范围扩大,重型的销售团队对公司来说也是一种负担。代理渠道则存在管理困难等问题。

例如,曾经在 2015 年挂牌新三板的客如云才去的就是直销方式,但在 2018 年 2 月已经申请退市。从其 2017 年上半年发布的半年度报告显示,该公司直营销售人员超过 1000 人,在城市和市场可扩张的过程中,随着人员增加,管理费用和销售费用分别较上一年同期增长 199% 和 119%。

这指向了一个几乎所有餐饮 SaaS 模式的公司共同面临的尴尬问题,单纯卖餐饮软硬件是不赚钱的。

一位同行评价客如云:「单价三到四千的产品,每年卖一万套,只有三四千万的收入,入不敷出。」同时,他也补充:「我们自己卖两万一套,也不赚钱。」

事实上,很多收银 SaaS 公司依靠的不是软硬件系统的销售收入,而是扫码点餐的毛利分成,软件植入广告,或导流到电商平台、微信公号中转折变现。显然,软件植入广告这样的商业模式是以破坏用户的使用体验的,而依靠导流本质上是一种极重的商业模式。

在这方面,美团则没有这些沉重的负担,软件产生的流量可以在美团外卖等体系内互通,广告也并非完全必要。商业模式的差异化则是美团最重要的的「战机」所在。

美团从来远不止于「吃」和「外卖」

同时,「平台」也是美团的优势之一。在极客公园创新大会 IF19 现场,王慧文谈及美团组织架构调整时曾表示,美团将自己的战略定位为「Food+Platform」,很大一部分原因是要将在餐饮领域积累下的资源(流量等)和能力平台化,可以应用到其他品类。虽然各个平台属性资源不一样,也能起到很大的作用。

为了打通了业内的接口,美团于 2016 年同步建立了餐饮开放平台,将自己的外卖、团购甚至是支付的能力开放给行业收银系统厂商。美团官方提供的数据称,到 2017 年底,加入餐饮开放平台的软件厂商数量高达 619 家。

另外,美团在团购时代的经验也被移植到了收银战场上,甚至还有余力扶持生态产品。在屏芯成立五周年庆典上,王慧文宣布将和屏芯科技联手,推进美团提倡的 5S 服务体系(即:Sale 销售、Spare part 备件、Service 服务、Survey 反馈、Sustainability 可持续发展),用「美团 2000+销售团队帮助开拓市场」。不过美团并没有放弃外部服务商的可能性,美团收银的官网一直挂着招募 5S 服务商的广告。

从牌面上看,更大的危机或许来自阿里系产品的切割与围剿。

比如,拒绝美团投资后,拿到阿里系投资的赵光龙就在 2016 年 8 月曾发文称,美团以接口不符合标准为理由,拒绝二维火接入美团外卖系统。二维火此后曾试图利用第三方平台接入美团外卖系统,2017 年 9 月被发现后又被封杀。2018 年 9 月,二维火以美团涉嫌不正当竞争将其诉至法庭,要求赔偿 1.02 亿人民币。

自饿了么与口碑合并,完成三十亿美元的融资后,阿里本土生活服务的布局也开始逐渐风生水起。2018 年,口碑和包括肯德基、汉堡王在内的餐饮商家推出智慧餐厅和手机点单等核心业务,旨在帮助百万商户完成数字化和信息化的改造与升级。

从收银入手,向 B 端的美团继续枕戈待旦

而在 2019 年,据 36kr 报道,阿里本地生活服务公司总裁王磊在一场商家恳谈会上表示,将把提升行业数字化水平做为未来的工作重点,利用包括「商业平台技术、专业知识和基础设施」在内的三驾马车,「提供消费者洞察和数字化的运营解决方案,从而赋能平台上的本地商家」。「提供消费者洞察和数字化的运营解决方案,从而赋能平台上的本地商家」。与美团打擂台之意显露无疑。

不过,无论对美团还是阿里本地生活服务公司来说,RMS 业务的意义已经不只是另辟一个新业务,而是作为深化平台的生态闭环中的一个必需环节,一个意义重大的入口。在商家允许的前提下,利用收银系统数据,可以帮助美团联动「吃」的链条里的每一个环节,利用生态能力深度绑定商家,后续提供更多服务。

数据显示,在2015年——2017年间,美团点评通过向餐饮商家提供ERP系统、支付系统、供应链和金融解决方案等服务,实现平台在线商家数的跃升,该数值已由2015年的300万左右,增至2017年底的550万。

RMS 业务打响的只是美团 to B 业务第一枪,在这个长长的链条上,更多的变化将发生在水面之下。在 2018 年世界互联网大会的讨论中上,王兴阐释了未来关于餐饮数字经济的畅想:「要把餐厅数字化做完,其实还得把餐厅的上游逐步做起来。通过一步步去做,把各个链条,各个环节逐步数字化之后,就把供给侧也数字化了。供给侧数字化再跟需求侧数字化结合,这个数字经济才完整。」

一位餐饮行业的投资人表示,对于美团而言,收银市场中竞争对手并不是最重要的,行业的本身的限制造成的阻碍反而更大。「如何在更迭迅速,而又细碎沉重的收银市场中立住脚跟,美团要考虑的不再只是保持稳定而适量的销售团队,还要耐住性子打磨产品和市场。」

枪声已经响起,美团看起来并不着急看到战争的结局。美团 CFO 陈少晖在美团上市后第一个财报业绩交流会上,被问及如何看待美团在供给侧的业务发展时所说,「十年是一个很好的时间点」。

(来源:极客公园 geekerdeng 吴绛枫

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